martes, 28 de enero de 2014

MODELO DEL VALOR ECONOMICO AGREGADO -EVA-

MODELO VALOR ECONÓMICO AGREGADO – EVA-
GESTIÓN BASADA EN VALOR

Las estrategias financieras se formulan en función de los objetivos del plan corporativo; con frecuencia estos objetivos son afines con la creación de valor, por lo que en la última década ha ganado popularidad el enfoque gerencial que planifica las operaciones de la empresa, y la evaluación de sus resultados, en función de este fin. Esta perspectiva de gestión se conoce con el nombre de Gerencia basada en valor (Value based management, VBM).
Al seleccionar un indicador de desempeño que mida la creación de valor en una empresa, el gerente tiene 2 alternativas: diseñar un sistema de medición propio para la empresa, o utilizar alguno de los sistemas de medición que proponen diferentes empresas de consultoría a nivel internacional.
Dos de los sistemas de medición de desempeño que gozan de mayor aceptación en el mundo empresarial son:
  • El Valor Económico Agregado (EVA) y
  • El Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA).

 Una de las herramientas que se recomienda utilizar para poder gestionar los indicadores de desempeño y el plan estratégico es el Balanced Scorecards, que ya se ha desarrollado anteriormente en este blog.

EVA:
La noción de valor agregado se ha venido desarrollando desde el siglo XIX, pero a finales de los años 80´s, Joel Stern y Bennett Stewart, de la firma de consultoría financiera Stern Stewart & Co., fueron los creadores del concepto Valor Económico Agregado (Economic Value Added, EVA en inglés), como una herramienta que mejora la calidad de las estrategias que toma la organización para maximizar la rentabilidad de los accionistas, usada “por un 50% de las empresas más grandes del mundo”. Este modelo es una marca registrada de dicha firma financiera, y aunque en la actualidad solo es usada por grandes empresas, como Coca Cola Co., no significa que lo podamos implementar en nuestras empresas.

¿En qué consiste el EVA?, Buscaré responder esta pregunta de la siguiente forma: Toda empresa debe ser financiada, el financiamiento puede ser Interno (financiado por el aporte de los socios) y financiamiento externo (Financiado por préstamos con garantía prendaria o hipotecaria, otorgado por institución financiera). Todo financiamiento tiene un costo para el financiamiento interno se le llama COSTO DE OPORTUNIDAD (se refiere al costo que representa para el inversor dar su dinero a nuestra empresa que posee riesgo y no invertirlo en otra empresa similar o una inversión con 0 riesgo, como lo sería un bono del tesoro. Por supuesto que nosotros debemos ofrecer un mayor % de rendimiento para que inviertan en nosotros, esa es la idea para atraer a los inversionistas.). El costo de financiamiento externo es la tasa de interés que nos cobra la institución financiera por el préstamo otorgado, menos el escudo fiscal del ISR que posee el financiamiento externo. Al unir estos dos costos, el costo interno y el costo externo, tenemos lo que se llama el costo de capital, en otras palabras lo que nos cuesta que inviertan en nosotros.

Ya conociendo nuestro costo de capital, lo que debemos generar y pagar a nuestros inversionistas, aparece la necesidad de generar más ganancias o valor después de cumplir con los inversionistas, y esta es la esencia del EVA, crear ese valor económico agregado. Se pueden estar preguntando en este momento, es obvio que esta es la meta de todas las empresas y la respuesta es SI, pero aunque parezca obvio muchas empresas solo se preocupan en generar ganancias reflejadas en un estado de resultados y no han determinado cuál es su costo de capital, y aunque estén reportando ganancias están destruyendo valor; la otra pregunta sería: ¿Cómo es eso que si hay ganancia está perdiendo? Y la respuesta que les vuelvo a dar es otra vez SI. Porque aunque se le esté reportando ganancia al inversor el % que esté ganando con nosotros puede estar muy por debajo del % que estuviera ganando en otra empresa, en una institución bancaria o en bonos del tesoro que aparte de todo es 0 riesgo.

Ya comprendido los puntos anteriores, la siguiente pregunta sería ¿y cómo le hacemos para crear ese valor agregado?, Aquí la respuesta se vuelve un poco más complicada, porque depende mucho de cada empresa y de la capacidad de la alta dirección para poder involucrar a cada miembro de la organización, desde el que hace la limpieza hasta el más alto ejecutivo; y esto se lleva a cabo estableciendo un sistema de compensaciones.

La idea de un sistema de compensaciones radica en que cada empleado desde donde esté y a través de lo que le toque hacer, piense y logre crear un valor agregado y en base a éste valor agregado, se le asigne una comisión en forma de bono, el cual se le dará a final del año, si y sólo si al final del año pudo mantener ese valor agregado. Para aclarar la idea doy este ejemplo: Una secretaria desde su puesto se podrá preguntar ¿Y cómo voy a generar valor yo, que solo llevo agendas, reservaciones, recibo llamadas? Y la respuesta sería que podría realizar buenas negociaciones con las reservaciones y al generar ahorros sobre esas negociaciones una parte de ese ahorro va a su cuenta de compensaciones. La idea es que todos los empleados se involucren en la creación de valor y no solo se deje en las decisiones de la alta dirección.
  
La última pregunta sería ¿Cómo mido el EVA? Y esta es la respuesta es sencilla, se mide de la siguiente forma:










UAIDI=
Utilidad antes de intereses y después de impuestos

UAIDI=
Utilidad neta
(+)
(gastos financieros - utilidades extraordinarias)







VCA =
Valor contable del Activo



VCA =
Activo - (depreciación + amortizaciones + financiamiento automático)







CP =
Costo de Capital




CPI =
Financiamiento interno     
X costo de oportunidad



Total de financiamiento











CPE =
Financiamiento externo
                                                        X (Tasa de Interés x (1 - % de ISR) )


Total de financiamiento











CP =
CPI   +  CPE



















EVA =
Valor Económico Agregado



EVA =
UAIDI  -  (VCA  X  CP)




















LIMITACIONES DEL EVA:
  •  Para obtener el costo de oportunidad requiere tiempo y dinero, y puede ser muy        subjetivo.
  •  Es difícil de proyectar.
  •  Puede elevar los costos de operación al cargar de trabajo al área financiera.
  •  Los beneficios del aplicar el EVA pueden variar según la empresa.



El Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA), lo desarrollaré en una próxima ocasión.

martes, 21 de enero de 2014

PRECIOS DE TRANSFERENCIA (Operaciones con Partes Relacionadas)


PRECIOS DE TRANSFERENCIA

El concepto de precios de transferencia ha sido un tema de preocupación de las autoridades fiscales a nivel mundial, desde hace muchos años. En Guatemala es un tema reciente que se ha dado como consecuencia de la “Actualización Tributaria”, y lo contempla el decreto No. 10-2012 Ley del Impuesto Sobre la renta –ISR-. Pero fueron suspendidas de su aplicación y vigencia de las normas por el decreto 19-2013 del Congreso de la República de Guatemala; dichas normas volverán a tomar efecto y aplicación el día 1 de enero del año 2015. La razón de la suspensión no fue expuesta, pero me atrevo a decir que fue por falta de conocimiento del tema tanto de las autoridades como de los contribuyentes, por lo que me motiva aún más, a exponer un poco sobre éste tema; además que la administración tributaria podrá requerir información respecto al contenido de la normativa, para formar las bases de datos necesarias.
El precio de transferencia es un término fiscal regularmente utilizado para hacer referencia a los precios y condiciones pactadas entre entidades relacionadas (Matrices, subsidiarias, agencias o sucursales), al momento de transferir bienes y/o servicios entre sí, con la finalidad de evitar la manipulación de precios en las transacciones, y que esto lesione los ingresos fiscales de las jurisdicciones correspondientes a cada una de las partes; por ejemplo una la empresa “A” le vende productos a menor precio que el de mercado a la empresa “B” (relacionada), con esto la empresa “A” obtiene menor utilidad que la que tendría al venderle a una empresa independiente, por lo que consecuentemente pagará menor impuesto a su fisco; la empresa “B” vende el producto a precio de mercado y esta es obtiene una mayor utilidad, por lo que pagará los impuestos a su correspondiente fisco, el cual lo imputa con un porcentaje menor que lo que pagaría la empresa “A”. Como podemos ver en el ejemplo anterior, de esta forma se trasladan utilidades a una relacionada para pagar menor impuesto, y es lo que las autoridades fiscales tienen como objetivo evitar con los precios de transferencia.

Es muy complicado el comparar los precios de una relacionada con una independiente, pues con una independiente sufre un leve aumento en los precios, al tener en consideración el riesgo crediticio, costo de financiamiento, gastos de monitoreo, cobranza y economías de escala; consideraciones que no debe tener con una relacionada, por lo que representa una leve ventaja en precios para ésta.

En la actualidad el 70% del comercio mundial está relacionado, por ende las empresas multinacionales deben saber operar en el extranjero y conocer las particularidades del sistema fiscal que afectarían a las transacciones o bien tener los beneficios económicos en los cuales puedan tener un incremento en el valor de la inversión de los accionistas.

Se consideran partes relacionadas:
“Cuando una empresa de un estado contratante participe directa o indirectamente en la dirección, el control o el capital de una empresa del otro estado contratante.”En Guatemala lo define el artículo 56 de la Ley del Impuesto sobre la Renta, ISR.

Los precios de transferencia proporcionan a las autoridades fiscales de cada país un control y, por lo tanto, un tranquilidad en el sentido de que las empresas y sus respectivas subsidiarias multinacionales celebran operaciones entre sí a valor de mercado y les permite estar en posibilidad de revidar y objetar el valor de los bienes y servicios que se fijan, ello con la finalidad de reducir el pago de  impuestos directos y trasladar a otras regiones las utilidades con una carga impositiva menor o, en su caso extremo, libre de gravámenes.

La aplicación de los precios de transferencia implica el uso de un conjunto de normas para controlar sobre qué base se realizan las operaciones entre partes relacionadas. Mediante éstas se habilita al fisco a recalcular los efectos impositivos de esas operaciones cuando las mismas nos sean realizadas en las condiciones con que se harían con partes independientes económicamente. En Guatemala se regula en los artículos 55, 57, 58, 61 y 64 de la Ley del ISR.

Existe un organismo internacional que establece las directrices generales para impedir la tributación inadecuada entre empresas relacionadas, la cual es la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, establecida en el Modelo de Convenio para Evitar la Doble Imposición CDI. También proporciona los métodos de ajuste que podrán ser utilizados por el contribuyente para determinar los precios de transferencia en esas operaciones. Esta fue adoptada por Guatemala, en su Ley del ISR.

Uno de los objetivos de los precios de transferencia es cumplir con el principio de libre competencia, el cual establece que: el precio de un bien o un servicio en cualquier transacción entre empresas relacionadas debe ser similar al que se obtenga de un mercado abierto. En Guatemala lo regula el Impuesto sobre la Renta ISR en su artículo 54. Herbert Bettinger barrios señala seis características fundamentales que se deben observar al momento de su aplicación:
  •  Análisis de la transacción: Esta característica se refleja en el precio de la operación por lo que la misma debe ser plenamente identificada al respecto de otras.
  • Comparación: La operación debe permitir ser comparada con otras de la misma índole, calidad y naturaleza.
  • El acuerdo contractual: el precio determinado se debe tomar en cuenta al contrato mediante el cual se obligaron las partes; se debe conocer la transacción desde el punto de vista jurídico y darle el mismo valor a los efectos fiscales que de dicha operación se puedan derivar.
  • Mercado abierto: El precio debe observarse bajo las condiciones del mercado y por lo tanto, reflejar las prácticas comerciales que imperen en el momento de la transacción.
  • Objetividad: En la transacción, el precio debe tomar en cuenta las circunstancias que caracterizan la transacción y analizar el motivo y las condiciones por las cuales el precio puede variar en el mercado.
  • Análisis funcional: El precio debe tomar en cuenta lo que el mismo refleje entre las empresas relacionadas.
Para realizar un estudio de precios de transferencia se necesita evaluar la información financiera y descriptiva de las operaciones que las empresas realicen con partes relacionadas residentes en el extranjero. La documentación necesaria para analizar estas operaciones se engloban en un estudio que se conoce como “Estudio de Precios de Transferencia”. Este estudio se divide en dos partes: Análisis funcional-descriptivo y Análisis económico-financiero. En Guatemala lo regulan los artículos 65, 66 y 67 de la Ley del ISR.

Análisis funcional-descriptivo: El propósito de este análisis, principalmente es caracterizar a la empresa analizada, así como sus operaciones intercompañía.
En este análisis se describen los datos generales de la empresa analizada y de sus partes relacionadas, tales como: Razón social, residencia fiscal, etc. Para caracterizar a la empresa es necesario describir cada una de las áreas funcionales de la empresa y dar una descripción de la participación accionaria existente con o entre sus partes relacionadas. Por último, para caracterizar las operaciones intercompañía es necesario describir cada una de éstas, los montos de las contraprestaciones y decir el nombre y país de la empresa con la que se está llevando a cabo dicha transacción.

Análisis económico-financiero: El propósito de este análisis es otorgar una herramienta, de preferencia con métodos estadísticos, que sirva para dar una opinión del cumplimiento o no del principio de valor de mercado. En el análisis se mencionan los siguientes puntos: operaciones a ser parte del análisis, partes relacionadas, método aplicado, si existen operaciones comparables internas o externas, descripción de las operaciones comparables y/o búsqueda de empresas comparables no controladas que realicen operaciones similares; información financiera de la empresa analizada e información financiera y descriptiva de las empresas comparables utilizadas para llevar acabo un rango de valores; herramientas estadísticas utilizadas y finalmente una opinión del cumplimiento o no del principio de valor de mercado.

La O.C.D.E. permite los acuerdos Adelantados sobre los Precios de Transferencia (A.P.A.S.), los cuales son los que se negocian entre el fisco y el contribuyente, representan procedimientos administrativos que se pueden aplicar para reducir los desacuerdos por precios de transferencia en operaciones celebradas con partes relacionadas y ayudar a reducir las controversias. En Guatemala se regula en el artículo 63 de la ley del ISR y en los artículos 57 al 63 del reglamento del ISR.

A efecto de saber si una empresa está operando a valores de mercado en sus operaciones con empresas relacionadas, la legislación guatemalteca provee algunos métodos en sus artículos 59, 60 y 62 de la ley del ISR; las cuales se basan en gran parte, en las Guías de Precios de Transferencia de la O.C.D.E., los cuales analizaremos y son los siguientes:

Métodos tradicionales:
  • Método de Precio comparable no Controlado
  • Precio de Reventa
  • Método de Costo Adicionado
  • Métodos no tradicionales: Son los que se utilizan cuando los tradicionales no son suficientemente adecuados para establecer los precios de transferencia.
  • Márgenes Transaccionales de Utilidad de Operación
  • Participación de utilidades
  • Residual de participación de utilidades.

Método de Precio Comparable no Controlado: Consiste en comparar el precio cargado por la transferencia de bienes o servicios entre partes relacionadas, con una transacción similar llevada a cabo con una entidad no relacionada bajo circunstancias similares.
Ejemplo: si una empresa vende computadoras personales a una empresa relacionada, y además vende la misma computadora a una empresa no relacionada o independiente, en fechas similares, bajo circunstancias similares, entonces se pueden comparar los precios a los que dicha empresa vende el producto tanto a su parte relacionada, como a la empresa no relacionada, y si existe diferencia se debe evaluar si dicha diferencia requiere ajuste o no. Esta comparación también se puede hacer con referencia a los precios de negociación en el mercado público competitivo.
Este método es el de mayor aceptación internacional y preferido por la O.C.D.E., pero es inaplicable en el caso de bienes y servicios que lleven incorporado un intangible valioso.

Método de Precio de Reventa: Este método se puede utilizar cuando la empresa que estamos examinando compra algún producto a una empresa relacionada y posteriormente lo revende a una empresa no relacionada. Entonces, lo que éste método determina precisamente es el precio de adquisición de dicho producto, a través del precio al que la empresa ha vendido el producto a un tercero independiente.
Ejemplo: Un distribuidor vende un producto el cual lo compró a su parte relacionada, el costo del producto es de Q.60.00 y lo revende a sus clientes no relacionados en Q.100.00, resultando una utilidad bruta de Q.40.00, el margen de utilidad es del 40%, este margen deberá ser comparado respecto de empresas que se dediquen a distribuir producto similares en condiciones similares.
Es difícil utilizar este método cuando antes de la venta, los productos comprados son objeto de transformación o se incorpora a un producto más complejo, pues pierde su identidad o se transforma.
En vista a que este método calcula el margen bruto de utilidad, en su formulación solamente se deben tener en cuenta los  costos directos e indirectos, más no los gasto de investigación y de venta.

Método de Costo Adicionado: Este método es aplicable cuando una empresa vende un producto o presta un servicio a una empresa relacionada, utilizando componentes o insumos obtenidos de empresas no relacionadas. Es decir, se parte de los costos de fabricación, o de aquellos costos incurridos en la prestación de un servicio, entre empresas relacionadas, para posteriormente agregar un margen de utilidad bruta que hubiere sido pactado entre empresas no relacionadas.
Ejemplo: La sociedad “A” de un grupo multinacional acuerda con “B” del mismo grupo realizar una investigación. La sociedad “B” soporta los riesgos del fracaso de la investigación, esta sociedad es también propietaria de todos los intangibles desarrollados a través de la investigación y, por lo tanto, le corresponde también los beneficios que se deriven de la investigación.
Este es un esquema típico de aplicación de este método, se deben retribuir todos los costes de la investigación acordados por las partes asociadas.
Este método presenta algunas dificultades para su aplicación correcta, en particular en la determinación de costos.

Método de márgenes transaccionales de utilidad de operación: Frecuentemente, las empresas realizan una gran cantidad de actividades con sus partes relacionada, es decir, normalmente las empresas relacionadas realizan más de una operación controlada entre ellas, tales como compra y venta de materias primas, servicios administrativos, pagos de regalías, préstamos etc. En estos casos, podría ser difícil determinar si una empresa está o no operando a valores de mercado con sus partes relacionadas, debido a que resulta complicado y costoso realizar el análisis de las transacciones en forma separada. Por esta razón se ha establecido una metodología que permite probar si una empresa está operando a valores de mercado, a través de la utilidad de operación global de la empresa. Esto consiste en comparar la utilidad de operación que esté obteniendo la empresa, con la utilidad de operación que obtengan empresas similares, que no lleven a cabo transacciones con partes relacionadas.
Ejemplo: Un distribuidor vende determinado producto el cual compró de su parte relacionada, el costo del producto es de Q.60.00, los gastos de venta y administración son Q.30.00, el producto lo revenden a sus clientes en Q.100.00, resultando una utilidad operativa de Q.10.00. Conforme a este método el margen de utilidad operativa de 10%, deberá ser comparado respecto de empresas que se dediquen a distribuir productos similares en condiciones similares.

Método de Participación de Utilidades: Este método se puede utilizar cuando dos o más operaciones llevadas a cabo entre empresas relacionadas están íntimamente ligadas, de tal manera que incluso empresas independientes que operen en condiciones de mercado, acordarían una especie de “sociedad o alianza estratégica” y posteriormente acordarían los términos de división de las utilidades entre ellas. De ahí que el presente método primero determina la utilidad global de todas las partes relacionadas involucradas en las operaciones, para posteriormente dividir dicha utilidad global de conformidad como lo hubieran dividido empresas independientes en condiciones similares.
Ejemplo: La empresa “A” es la que manufactura y desarrolla productos, mientras que la empresa ”B” es la que únicamente distribuye el producto, la utilidad operativa combinada de ambas empresas es del 15%. Esta utilidad debe ser valorada utilizando información de empresas comparables para verificar que, efectivamente, sea una utilidad de mercado. Se debe asignar a cada una de las empresas involucradas, el porcentaje de utilidad que le corresponde en relación con los activos, riesgos y funciones que asume y desempeña.

Método Residual de Participación de Utilidades: Este método es similar al método de participación de utilidades, con la diferencia de que este método es aplicable para aquellas empresas que utilizan intangibles significativos en la operación, en lo demás los lineamientos expuestos son aplicables para este método.
Ejemplo: Supongamos que la utilidad operativa que generan las empresas “A” y “B”, es del 18% de los cuales, a la empresa “A” (manufactura) le corresponde 10% de la utilidad operativa, mientras que a la empresa “B” (distribución) le corresponde únicamente 5% de dicha utilidad operativa, dadas las diferentes funciones, activos y riesgos que asumen. El 3% de diferencia que existe entre el 15% que ya fue asignado, respecto del 18% de utilidad operativa que generaron en conjunto, es la utilidad residual, la cual deberá asignarse en función de los activos intangibles que cada una de las empresas mantenga, los cuales permite generar ésta utilidad residual adicional al resto del mercado. La utilidad residual deberá distribuirse también de acuerdo con lo establecido por partes independientes en operaciones comparables.

Debido a la globalización económica, es de suma importancia conocer las regulaciones nacionales e internacionales que existen en materia de precios de transferencia, esto amplía nuestra visión de lo que implican las operaciones entre partes relacionadas y por lo tanto nos permite tomar mejores decisiones para el futuro de la empresa.

Conforme lo establece el artículo 65 de la Ley del ISR, los contribuyentes que manifiesten en su declaración jurada anual del ISR, que realizan operaciones con partes relacionadas en el extranjero, deberán adjuntar a la misma un anexo con la información (estudio de precios de transferencia) que para el efecto dispondrá la SAT.

lunes, 13 de enero de 2014

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estamos acostumbrados a escuchar en todas las organizaciones sobre la planeación estratégica, y ésta muchas veces solo la conoce la alta dirección, y el resto de colaboradores ni por enterados en que consiste. Hemos aprendido el concepto de que planeación estratégica “es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Que integra a la administración, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas computarizados de información para el éxito de empresa. Además que la empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno continuamente, y se deben establecer objetivos que deben ser medibles y alcanzables. Se  deben proponer acciones para poder llevarlas a cabo, conociendo las necesidades de los recursos como los humanos, físicos, financieros y tecnológicos”.

Lo descrito anteriormente es correcto, pero hay que tener en cuenta un detalle que hace la diferencia entre planeación (que toda empresa tiene para desarrollar sus actividades cotidianas) y la planeación estratégica. Y el detalle que marca la diferencia es que para que realmente sea planeación estratégica debe tener objetivos y acciones que:
  • Permita diferenciarse  de los competidores,
  • Poder ofrecer productos y servicios que no están en el mercado.
  • Acciones que permitan crear valor agregado para sus accionistas, clientes y trabajadores.

Si un plan estratégico no posee estas características de incrementar valor e innovar, no es un plan estratégico, simplemente es un plan de operación.

Aclarando la idea de la esencia de lo que es una planeación estratégica, enumero las etapas necesarias para establecerla:

1.    Diagnóstico Institucional: Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra misión se cometen errores que más adelante afectaran a la empresa.
·   Análisis externo: Se debe realizar un análisis macroeconómico (político, legal, económico social y tecnológico) y un análisis microeconómico (clientes, proveedores y competencia). Para esto recomiendo utilizar la herramienta de las 5 fuerzas de Porter (tema que es tratado ampliamente en este blog). Identificar oportunidades y amenazas.
·       Análisis Interno: El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la empresa (Componentes organizacionales, comercialización, financiero, recurso humano y producción). Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con las demás empresas del mercado. Identificar las fortalezas y debilidades.

2.    Dirección Organizativa:
  •      Análisis de la información obtenida: Conocido como Análisis integrado del proceso de administración estratégica (SWOT), evalúa la posición en la que la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas. En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misión y objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos. Es recomendable utilizar las siguientes herramientas: FODA, FODA numérico, MIC – MAC, matriz de evaluación de factores externos (EFE) y factores internos (EFI).
  •     Formular estrategias: Se desarrollan y evalúan las estrategias posibles para que la empresa aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cómo aprovechas las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la empresa dentro de su mercado.
  •    Implementar estrategias: Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de información. La tarea de la planeación estratégica no termina con formularla sino en implementarla, conseguir que los gerentes y empleados lleven a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben implementar correctamente la estrategia no servirá de nada, aunque ésta sea excelente para la organización. La herramienta que sugiero utilizar en esta etapa es el BALANCED SCORECARD, que permite alinear la planeación estratégica con los objetivos de los empleados.
  •       Evaluar resultados: Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para conocer la efectividad de las estrategias, reconocer el desempeño que dan como resultado y reconocer las fallas o debilidades, para poder realizar las correcciones necesarias. La herramienta que se puede utilizar es el balanced scorecards, pues en éste se establecen los índices claves de desempeño KPI´s, que nos ayuda a observar el desempeño de las estrategias a través de  un dashboard que nos va encendiendo los focos rojos, amarillos o verdes.